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  • MBA por la Universidad de Oregon y Lic. en Comercio Internacional por la U. de Guanajuato. Es fundador y Director de "The Primetime People", empresa de servicios especializada en retirados extranjeros. Actualmente es el Director de Desarrollo de Negocios en American Industries para la Región del Bajío. Se desempeñó como Asesor Económico en la Coordinación de Innovación del Gobierno de Guanajuato y previamente como Director General de la CICUR (Cámara de la Curtiduría). Asesor en la Incubadora del Tec de Monterrey desde 2005 y colaborador en espacios radiofónicos.

La escalera del crecimiento empresarial

¿Cuántas veces hemos escuchado el concepto de la “micro empresa”, el “todólogo”, el “milusos”? En México la gran mayoría de las empresas nacen precisamente con un “hombre o mujer orquesta”; es decir, una persona que prácticamente controla, dirige y ejecuta todos los aspectos del negocio como la compra de insumos, la negociación con clientes, la recepción del material, etc. Y ojo, no hay nada de malo con ello, la única limitante es una restricción obvia de la cual ese hombre o mujer debe de ser consciente: difícilmente su negocio tendrá posibilidades de crecer.

Esto se debe a una sencilla razón: el recurso limitado del tiempo. Es decir, al depender todas las actividades de una sola persona, el recurso del tiempo se debe de utilizar o bien para vender, o para cobrar, o para operar. Por lo tanto, al ejecutar una tarea, se está descuidado o dejando de hacer actividades de otra tarea igual de importante.

El siguiente paso natural en este proceso de crecimiento empresarial radica en contratar empleados que le ayuden al “hombre orquesta” a diversificarse en la realización de otras actividades, mientras tiene más personal que interviene en la operación del negocio.

Aquí es donde comienzan a influir los grandes vicios empresariales que tenemos arraigados: somos muy renuentes a delegar, a compartir conocimiento con otras personas. Nos gana el paradigma de “es que si comparto con otros lo que sé, se van a piratear la idea de negocio”. Sin embargo, así sea más por necesidad que por convencimiento, el dar este paso (contratar empleados) es un buen primer síntoma en el proceso de crecimiento.

Una vez que nos hemos consolidado en esta etapa (incorporación de empleados al negocio)  lo siguiente es crear una estructura gerencial. Es decir, conformar una organización en donde haya no solamente empleados, sino personas con mayor capacidad de operación, ejecución y decisión. Nuevamente, este paso se puede convertir en una restricción crítica por lo establecido líneas arriba: nuestro temor, generalmente mal fundado, de que mientras haya más personas con habilidades gerenciales jugará en contra de nuestros intereses.

Desde mi punto de vista, este es quizá el proceso más difícil de sortear en el crecimiento natural de una empresa: la resistencia del fundador a delegar decisiones importantes en su cuerpo de gerentes.

Ahora bien, si solamente nos quedamos en el paso anterior, el propietario se estará convirtiendo meramente en un administrador de personas.

Ciertamente, la empresa ha crecido mucho desde el punto de origen de ser el “hombre o mujer orquesta” hasta la fase de tener gerentes, pero esto no es suficiente. Ahora el reto consiste en sistematizar todas las actividades para que la organización funcione precisamente por procesos, no por personas.

La gran limitante en esta etapa para muchas empresas radica básicamente en dos variables: la dificultad de “despersonalizar” las funciones y el costo que implica incorporar sistemas.

Relacionado con este último punto, hay que aclarar que hay sistemas de “chile, dulce y manteca”. No todos los sistemas de administración (ERP’s) son necesariamente de alto costo y, de hecho, existe una gran variedad en el mercado de sistemas que se pueden “tropicalizar” a las necesidades de las empresas.

También podría ser necesario desarrollar una reingeniería de procesos que permita hacer más esbelta y eficiente la operación de una empresa de productos o servicios.

En ocasiones una pregunta sencilla puede ser suficiente para saber si la empresa está sistematizada de manera correcta: ¿puede el propietario ausentarse durante un tiempo indeterminado de su propia empresa sin que ello afecte los procesos de venta, compra, administración, operación, etc? Si la respuesta es no, entonces muy probablemente aún quedan remanentes del “hombre orquesta” en una estructura que supuestamente ya navega en un ambiente sistematizado.

Finalmente, el último paso en la escalera de profesionalización e independencia en la toma de decisiones al interior de una empresa, radica en establecer un Consejo externo (que puede tomar la forma de Gobierno Corporativo) el cual normará los procesos para las decisiones relevantes de la organización. Se estima que en México menos del 0.5% de las empresas tienen estructuras de Gobierno Corporativo.

No se trata de que toda empresa que haya nacido como “hombre o mujer orquesta” lleguen años después a tener un Gobierno Corporativo. Pero si es importante que todo empresario sea consciente de la etapa en la que se encuentra su empresa y de qué medidas debe de tomar, -sin importar lo difícil que parezca el que más personas participen en la toma de decisiones de su propia organización- en aras de lograr un solo objetivo: seguir creciendo.

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